Veiligheid en Rechtsketen Blog

Veiligheid en Rechtsketen Blog

Meningen op deze blog weerspiegelen de opvattingen van de schrijver en niet per definitie die van de Capgemini Group

Vernieuwend Werken – Agile is geen eenvoudig recept maar vraagt een behandelplan

Category : Uncategorized

“Dokter? Wij willen snel en wendbaar zijn!” “Alstublieft: hierbij één Agilecetemol en succes ermee.”

Agile wordt te vaak gezien als het nieuwe wondermiddel. Het heeft dan voor een aantal koplopers succes, maar uiteindelijk hapert het als deze vernieuwende werkvorm breder doorgevoerd moet worden. In ons vorige blog over Vernieuwend Werken werd de top-down – bottom-up paradox geïntroduceerd: het initiatief voor vernieuwing ligt bij de professional zelf en moet zich vervolgens viraal verspreiden, maar zonder draagvlak van het management blijft het een hobby van enkele fanatiekelingen. Is dat inderdaad de oorzaak dat het organisatiebreed opschalen van Agile of een andere vernieuwende werkvorm vaak niet lukt?

Agile top-down of bottom-up?

Voorstanders van de ‘virale’ bottom-up aanpak zeggen dat een vernieuwende werkvorm niet kunstmatig gecreëerd kan worden door hiërarchische druk. “Als je vernieuwend wilt werken, verander dan het intrinsieke gedrag van mensen” (Herrero, 2008). Zij geven aan dat peer-to-peer beïnvloeding de krachtigste manier is om een beweging in gang te zetten. Tegenstanders geven aan dat het opschalen van Agile niet slaagt zonder commitment van het management. Volgens hen is traditioneel aansturen en beheersen nog steeds de heersende norm - en blokkade - voor het adopteren van Agile.

Deze winter verzorgde ik een onderdeel van het Agile Experience Event. Daar werd de complexiteit van deze paradox bevestigd door de aanwezige deelnemers van verschillende bedrijven. Zelfs onder doorgewinterde Agilisten bestaat geen consensus over de meest succesvolle manier om Agile organisatiebreed op te schalen. Er werd al snel duidelijk dat er meer nodig dan het sec implementeren van Agile blauwdrukken zoals SAFe of het Spotify Model.

Agile is niet one-size-fits-all

Vernieuwing zoals Agile vraagt goede kennis van je eigen organisatie. De structuur en cultuur bepalen hoe je nieuwe initiatieven kunt lanceren. Daarom kun je niet een one-size-fits-all Agilecetemol voorschrijven. Dat Vernieuwend Werken voor iedere organisatie anders is illustreer ik met praktijkvoorbeelden uit het ‘paradoxen spel’ gespeeld tijdens het Agile Experience Event:

  • Bureaucraat – “Als diender hebben wij de ruimte om autonoom te handelen, je kan namelijk niet rustig overleggen tijdens een acute crisissituatie. Echter starten wij nooit een missie zonder initiatie door de leiding, zo geldt dat ook voor het invoeren van Agile teams”
  • Aristocraat – “De betrouwbaarheid van een bank is het grootste goed, niemand zou zelf met een experiment starten zonder dat daar goedkeuring van Risk & Compliance voor is. Onze transformatie naar Squads, Tribes en Chapters was niet gelukt zonder de constante toewijding en begeleiding van ons management”
  • Democraat – “Bij onze zorginstelling zijn we gewóón gestart met autonome ambulante zorgteams. We zijn nu beter in staat om zorg op maat te verlenen waardoor een cliënt zich weer mens voelt in plaats van een nummertje. Door de positieve reacties werken nu alle teams zelfsturend en niemand wil meer anders”
  • Technocraat – “Ik werk bij een gemeente en ons bestuur is zó ongelofelijk traag, dat we gewoon zelf gestart zijn. Na bewezen resultaat zegt niemand meer nee tegen onze SCRUM methodiek. Al blijft sturen op waarde wel belangrijk, vaak genoeg zie ik medewerkers applicaties ontwikkelen zonder dat iemand een kritische noot uit, laat staan bijstuurt”

Agile transformatie door faciliterend leiderschap

Welk type organisatie je ook bent, voor Agile Transformatie is vaak een ‘leadership rehab’ nodig. Voor Vernieuwend Werken is er vooral behoefte is aan faciliterende leiders. Leiderschap door heldere kaders meegeven, tijdig bijsturen, knopen doorhakken en belemmeringen wegnemen. De rest bepaalt de professional zelf. “Het cruciale – en ook het lastige – voor een faciliterende leider is om op de voorgrond treden wanneer het nodig is, veranderen van het groepsgedrag en vervolgens tijdig terugtreden” (Lelie et al. 2012).

Het spanningsveld tussen top-down en bottom-up is één van de oorzaken waarom Agile opschalen moeizaam verloopt. Vroeg of laat hebben managers en professionals elkaar nodig om Agile organisatiebreed op te schalen. En dat kan niet one-size-fits-all. Elke organisatie heeft een uniek behandelplan nodig, of je nu een Bureaucraat, Aristocraat, Democraat of Technocraat bent. Faciliterend leiderschap en peer-to-peer beïnvloeding zijn in ieder geval een cruciaal onderdeel van dit behandelplan.

Herrero L. (2008) Viral Change.
Lelie J., Fruitier C., Lelie T., Weber J. (2012) Faciliteren als tweede beroep.

Een ander cruciaal aspect om vernieuwend te werken is: vertrouwen. Maar hoe verhoudt dit vertrouwen vanuit het leiderschap zich tot de noodzaak om het succes te meten en controleren? Daarover lees je meer in onze volgende blog. Kan je niet wachten? Lees hier het volledige artikel: Vernieuwend Werken, de zoektocht naar wendbaarheid.

About the author

Sam Gertsen

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *.